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改善供應鏈要從改善計劃和采購做起
字號:T|T 2016年08月22日10:23     第一物流網
  • 眾所周知,供應鏈管理不是一個簡單的職能概念;它包括一系列的職能。
眾所周知,供應鏈管理不是一個簡單的職能概念;它包括一系列的職能。
簡單地講,供應鏈就是采購把東西買進來、運營來加工增值、物流配送給客戶。這三者是供應鏈的執行職能,在計劃職能的指導下運作,即采購遵從計劃的指令,買什么、買多少、什么時候買;生產遵從計劃的指令,加工什么、加工多少、什么時候加工;物流按照計劃的安排,配送什么、配送多少、什么時候配送。也就是說,供應鏈以計劃為引擎,以采購、生產和物流為執行職能,在主導企業如此,從供應商的供應商到客戶的客戶也是如此,環環相扣,逐級相連。
可以說,作為一個整體職能,供應鏈管理是個虛無縹緲的概念。傳統上,它是由這三個執行職能發展而來的。在有些公司,如輕資產運作的企業,采購是供應鏈的重頭戲,所以在采購的基礎上,向前延伸到運營和物流,成為供應鏈職能。于是,這就有了采購和供應鏈管理的叫法。而在運營比較強的企業,運營職能向兩端延伸,覆蓋采購和物流,成為供應鏈職能?;褂幸恍┢笠?,如物流配送扮演重要角色的企業,供應鏈職能是在物流的基礎上發展而來,物流人員在唱供應鏈的主角,也就有了物流和供應鏈管理的叫法。
在幫助企業改進供應鏈管理時,要先了解的是在這個公司、這個行業,供應鏈管理是怎么發展來的,具體是由哪個職能的人唱主角,判斷相關職能的強弱,以確定要改善的具體對象。正因為供應鏈是個跨職能的概念,改進供應鏈管理,一定要落實到具體的職能:是計劃,還是執行?是執行中的采購,還是運營和物流?就當前的發展現狀來說,離開了具體的職能,供應鏈管理就成了屠龍之技,供應鏈改進也就無從談起。
對于本土企業來說,供應鏈管理上普遍存在兩個弱項:強于執行而弱于計劃、對采購的重視度不夠。而這兩個領域,也正是供應鏈改進投資回報較高的地方。
先說強于執行而弱于計劃。供應鏈的績效,表面上看是執行的結果,其實更多的是計劃的結果。試想,如果計劃想不到,執行能做到嗎?即使做得到,也是以高昂的成本和庫存為代價。而計劃弱,其根本原因就是對計劃不重視。
與計劃類似,在供應鏈領域,采購是另一個沒有受到充分重視的職能。比如,在培訓中,筆者經常問學員,對于供應鏈的三大執行職能,公司最重視哪個?答案往往是生產運營,因為生產線上問題較多。筆者繼續問,在產品成本中,如果總成本是100元,有多少錢是付給供應商?大家的答復也很一致:50%~60%甚至70%的錢是付給供應商的。從表面上看,這是供應商在賺我們50%~60%甚至70%的錢;實際上,是因為他們在干這些比例的活,為超過一半的供應鏈增值活動負責。而采購在表面上看是個花錢的職能,實則擔負尋找、管理供應商的重任,確保這過半的供應鏈增值活動保質、保量地完成。
所以,在供應鏈管理的三大執行職能中,采購挑的擔子最重。這在輕資產的企業就更不用說了:自己沒有生產職能,生產由供應商來做,生產變成由采購來管理生產供應商。就物流倉儲來說,現在自己有車隊、建倉庫的企業越來越少,從本質上講,物流職能變成了采購對物流供應商的管理。即使有的企業還設物流經理,其主要任務也是管理物流供應商,干的是采購的活。
同時,采購又是供應鏈領域最被誤解和低估的職能。這里既有企業的認識問題,也有對采購貪腐的顧慮,以及采購職能本身的能力問題,原因錯綜復雜。但不管怎樣,如果采購還是一個人在公司的最后一站,那就注定沒法確保供應商負責的增值活動,也就注定沒法全面提高供應鏈的績效——不要忘了,過半的供應鏈增值活動發生在供應商處。